第５９１話　スターバックス日本事業の売却検討報道から考える、外食チェーンの成長モデルの変化

米スターバックスが、日本事業の株式売却やIPOを含む選択肢を検討しているという報道が出ています。

報道によれば、売却額は4000億円から5000億円規模になる可能性があり、事業会社やプライベートエクイティファンドなどが関心を示す可能性があるとされています。ただし、ここで注意すべきなのは、現時点で売却が決定したわけではないということです。あくまで投資銀行との初期協議段階であり、IPOも選択肢の一つとされています。

今回のニュースで興味深いのは、日本のスターバックスが不振だから売却対象になっているわけではない、という点です。

スターバックスジャパンの公式情報によれば、2026年3月末時点で日本国内の店舗数は2,116店舗。そのうちライセンス店舗は201店舗です。つまり、約9割は直営に近い形で運営されていることになります。日本市場は、スターバックスにとって世界でも重要な市場の一つであり、ブランドの浸透度も高く、駅前、商業施設、オフィス街、郊外ロードサイドまで幅広く店舗網を広げています。

では、なぜ好調に見える日本事業が売却検討の対象になるのでしょうか。

ここに、外食チェーン経営の大きな変化があります。

これまで外食チェーンは、店舗を自社で持ち、直営で運営することに大きな価値があると考えられてきました。直営であれば、商品、接客、空間、ブランド体験を本部が細かくコントロールできます。特にスターバックスのように「第三の場所」という体験価値を重視するブランドにとって、直営モデルは非常に相性が良いものでした。

しかし、直営モデルには重さもあります。店舗を持つということは、人件費、家賃、設備投資、改装費、教育費、物流費、システム投資などを本部が抱えるということです。成長期にはその重さが強みにもなりますが、成熟市場では資本効率の問題が出てきます。

日本市場は、すでにスターバックスが広く浸透した成熟市場です。ここからさらに成長するには、単純な新規出店だけではなく、既存店の収益性向上、モバイルオーダーの活用、回転率の改善、商品単価の引き上げ、地域ごとの店舗体験の磨き込みが必要になります。

一方で、米国本社は本国市場の立て直しを進めています。待ち時間の改善、店舗オペレーションの再構築、顧客体験の見直しなど、経営資源を集中すべき課題があります。その中で、日本事業の一部を資金化する、あるいは外部資本を入れて成長を加速させるという判断は、経営戦略として十分に考えられます。

ここで見るべきは、「日本市場を見限ったのか」という話ではありません。

本質は、「所有の形を変える」ということです。

スターバックスは中国事業でも、現地投資会社のBoyu Capitalと合弁会社を設立し、同社が中国小売事業の60％を保有、スターバックスは40％を残しながら、ブランドと知的財産を引き続き保有・ライセンスする形をとっています。これは、店舗運営をすべて自社で抱えるのではなく、現地パートナーの力を活用しながら、ブランドの核は本部が握るという設計です。

この流れは、日本の外食企業やフランチャイズ本部にとっても非常に示唆があります。

多店舗化やFC化を考えるとき、多くの経営者は「直営で増やすか、FCで増やすか」という二択で考えがちです。しかし、これから重要になるのは、その中間にある設計です。

ブランドの核となる商品開発、教育、品質基準、顧客体験、システムは本部が握る。一方で、出店資金、現地運営、人材採用、物件開発については、外部パートナーや加盟店、投資家と組む。こうした「資本と運営の分担」が、今後の外食チェーン展開ではますます重要になります。

すべてを直営で持てば、コントロールは効きます。しかし、資金も人材も必要です。すべてをFCにすれば、出店スピードは上がります。しかし、ブランド品質やオペレーション統制が難しくなります。

だからこそ、これからの本部に必要なのは、単なる店舗運営力ではなく、事業モデルの設計力です。

どの店舗を直営で持つのか。どのエリアをパートナーに任せるのか。どの機能は本部が絶対に握るのか。どこまでを加盟店や運営会社に委ねるのか。ロイヤリティ、ライセンス料、商品供給、教育、SV支援をどう組み合わせるのか。

これを曖昧にしたまま多店舗化を進めると、成長の途中で必ず壁にぶつかります。

スターバックス日本事業の売却検討報道は、単なる大型M&Aニュースではありません。好調な事業であっても、グローバル本社から見れば、資本効率や経営資源配分の観点から見直し対象になる時代だということです。

日本の外食企業も同じです。

事業が好調なうちに、次の成長モデルを設計しておく必要があります。直営で増やすのか、FCで広げるのか、投資家を入れるのか、運営委託にするのか、ライセンスモデルにするのか。

大切なのは、「良い店を作ること」だけではありません。

その良い店を、どの資本構造で、誰が運営し、どのように品質を守りながら広げるのか。

スターバックスの報道から私たちが学ぶべきことは、売却されるかどうかではなく、外食チェーンの成長モデルが、直営拡大一辺倒の時代から、資本・運営・ブランド管理を組み合わせる時代に入っているということです。

これからの外食企業に問われるのは、店舗数ではありません。

問われるのは、成長の仕組みをどう設計するかです。